Se você já se perguntou como os grandes líderes e empresas conseguem se manter relevantes e bem-sucedidos por tanto tempo, O Jogo Infinito de Simon Sinek é leitura obrigatória. Publicado em 2019, o livro oferece uma abordagem inovadora sobre a liderança e a maneira como as empresas devem operar para ter sucesso no longo prazo. Com base na ideia de que há dois tipos de jogos na vida – o finito e o infinito –, Sinek desafia a visão tradicional de competição e sucesso no mundo dos negócios, propondo uma mudança radical na forma como nos relacionamos com o trabalho e com as organizações. Aqui estão algumas das lições que você encontrará em O Jogo Infinito:   1) Jogos Finitos e Jogos Infinitos De acordo com Sinek, um jogo finito é aquele que tem regras bem estabelecidas, jogadores definidos, um objetivo final claro e, uma vez que esse objetivo é atingido, o jogo acaba. É o caso dos esportes, no qual esse objetivo final seria vencer o jogo. Por outro lado, dentro de um jogo infinito, grande parte das regras e dos jogadores não são bem definidos, o desfecho não é óbvio e o objetivo não é vencer, mas continuar jogando e evoluindo. Trecho do livro: “Jogos infinitos têm horizontes temporais infinitos. E, como não existe linha de chegada, tampouco um fim prático do jogo, não há como vencer. Num jogo infinito, o objetivo primordial é continuar em campo e perpetuar o jogo”.   2) Não use mentalidade de jogo finito em um jogo infinito Negócios são um jogo infinito no qual podemos não conhecer todos os jogadores. Para algumas empresas, ser o número um é baseado no número de clientes atendidos, enquanto outra empresa pode usar métricas de receita. Não há uma única estratégia para “ganhar” nos negócios. Trecho do livro: “Para sermos bem-sucedidos no Jogo Infinito dos negócios, temos que parar de pensar em quem vence ou em quem é melhor e começar a pensar sobre como montar empresas que sejam fortes e saudáveis para permanecer no jogo por muitas gerações. Os benefícios dessa postura, ironicamente, acabam tornando as empresas mais fortes também no curto prazo”. Ao invés de se preocupar apenas em alcançar um resultado imediato, de acordo com Simon Sinek, devemos focar no impacto duradouro e na contribuição positiva ao longo do tempo.   3) Tenha um propósito muito claro De acordo com SImon SInek, dentro desse jogo infinito, ou seja, dentro desse mundo dos negócios, é necessário que o propósito de determinada marca, empresa, etc seja positivo, inclusivo, altruísta, resiliente e idealista. Trecho do livro: “Empresas que jogam o jogo infinito não se concentram em maximizar os lucros a todo custo. Elas buscam maximizar o impacto positivo e o bem-estar de todos ao seu redor”. Para Sinek, o verdadeiro propósito de um jogo infinito é ter uma causa maior do que simplesmente vencer. Ele nos desafia a ter uma visão mais ampla, que transcenda os interesses pessoais ou financeiros, e que seja uma força para o bem da sociedade.   4) Trusting Team Para exemplificar seu conceito, Sinek utiliza o exemplo dos Navy Seals, uma equipe de elite da marinha americana. Ao escolher os novos membros da equipe, essa força militar os classifica em desempenho e confiança. As escolhas óbvias são aquelas com alto desempenho e alta confiança, enquanto os rejeitados definitivos são aqueles que pontuam baixo em ambos. Mas quando solicitados a escolher entre uma pessoa de alto desempenho e baixa confiança e uma pessoa de baixo desempenho e alta confiança, os SEALS preferiram a última. Assim como nas forças armadas, onde a confiança é uma questão de vida ou morte, nos negócios, a ausência de confiança pode levar a uma quebra na coesão da equipe, moral diminuída e, finalmente, falha em atingir as metas organizacionais. Trecho do livro: “Bons líderes não favorecem automaticamente aqueles com baixo desempenho e alta confiança. Se o desempenho de alguém estiver com dificuldades ou se ele estiver agindo de uma forma que está impactando negativamente a dinâmica da equipe, a principal pergunta que um líder precisa fazer é: “Eles são treináveis?”.   5) Worthy Rivals Ao olharmos por uma perspectiva de jogo finito, classificamos o concorrente como alguém que precise ser derrotado para vencermos. Entretanto, de acordo com Simon Sinek, esse concorrente pode te ajudar a manifestar seu potencial. Trecho do livro: “É hora de as organizações e os indivíduos pararem de se concentrar em dominar a concorrência – e, em vez disso, aprenderem com eles. Ao identificar um rival digno e observar seus pontos fortes e habilidades, podemos continuar melhorando e inovando”. Os “worthy rivals” podem ser organizações que fazem algo tão bem ou melhor que a nossa organização. Sinek sugere que devemos ver nossos rivais como fontes de aprendizado e crescimento. São considerados “dignos” porque nos desafiam a melhorar, nos forçam a evoluir e a nos adaptarmos para mantermos nossa relevância no jogo infinito.   Em O Jogo Infinito, Simon Sinek apresenta uma abordagem que vai além do sucesso a curto prazo e busca mostrar como as empresas podem prosperar por gerações. Ele nos convida a repensar o conceito de sucesso e a abraçar a ideia de que o verdadeiro triunfo vem de jogar o jogo com um propósito duradouro, no qual o fim nunca chega.

Se você já se perguntou o que realmente acontece nos bastidores das cozinhas dos grandes restaurantes, Kitchen Confidential: Adventures in the Culinary Underbelly de Anthony Bourdain é leitura obrigatória. Publicado em 2000, o livro oferece uma visão crua e sem filtros da vida de Bourdain na indústria gastronômica. Famoso por sua linguagem direta e estilo irreverente, Bourdain revela segredos, desafios e os aspectos menos glamorosos da carreira de chef.   Aqui estão algumas das lições que você encontrará em Kitchen Confidential: . 1) A Realidade da Vida de Chef Bourdain nos leva a um tour pelas dificuldades e pelas experiências extremas de quem trabalha nas cozinhas profissionais. Ele detalha o estresse, a pressão e o comportamento caótico que caracterizam a rotina de quem passa horas diante de fogões e panelas. Trecho do livro: “As cozinhas não são apenas lugares de trabalho. São um campo de batalha, onde você luta pelo seu lugar, onde o sangue, o suor e, muitas vezes, o álcool, alimentam o ritmo frenético que dita tudo”. Bourdain não poupa detalhes e mostra que, por trás dos pratos sofisticados e da aura glamourosa dos chefs, existe uma realidade dura e pouco reconhecida. . 2) O Mito do Chef como Celebridade A partir de sua própria trajetória, Bourdain desmonta o mito da celebridade chef, desafiando a ideia de que a culinária é apenas glamour. Ele fala sobre como o ego, as disputas de poder e as longas horas podem corroer a paixão pelo trabalho. Durante seu primeiro emprego como lavador de pratos, Bourdain revela seu pensamento da época acerca dos chefs dos restaurantes em que trabalhou: Trecho do livro: “Esses caras eram criminosos mestres, atletas sexuais, comparados às minhas lamentáveis ​​travessuras da faculdade. Bandidos de estrada, bucaneiros, assassinos, eles eram como jovens príncipes para mim, ainda apenas um humilde lavador de pratos. A vida do cozinheiro era uma vida de aventura, saques, pilhagens e rock-and-tolling pela vida com um despreocupado desrespeito por toda moralidade convencional. Parecia muito bom para mim do outro lado da linha”. Do livro, saem cozinheiros ilustrados, fielmente, como alcoólatras, drogados e incorrigíveis, coisa impensável de se contar naquela época. Mas não só, pois Bourdain também fala de si como um desses cozinheiros e narra seus dramas pessoais – como o vício em heroína, entre outros. . 3) Good Line Cooking Enquanto muitos chefs acabam por priorizar uma boa apresentação e uma receita perfeitamente alinhada, Bourdain revela o seu conceito de good line cooking, que envolve economia de movimento, boa técnica e, o mais importante, velocidade. Trecho do livro: “A cozinha em linha – o verdadeiro negócio de preparar a comida para comer – tem mais a ver com consistência, com repetição irracional e invariável, a mesma série de tarefas executadas repetidamente, exatamente da mesma maneira”. Bourdain enfatiza que cozinhar “bem na linha” não é apenas sobre a habilidade técnica com os ingredientes, mas também sobre gerenciar o tempo de maneira eficaz. Em uma cozinha profissional, os pratos precisam ser feitos em um ritmo acelerado. Cada movimento deve ser calculado para garantir que o prato chegue à mesa no tempo certo, com a apresentação perfeita e sem erros. Bourdain também destaca que a verdadeira essência do “good line cooking” é saber lidar com o caos. A cozinha de um restaurante profissional pode ser um lugar desordenado e cheio de imprevistos — os pedidos de última hora, os problemas com os ingredientes, os erros dos colegas, etc. A habilidade de manter a calma, resolver problemas e entregar o melhor prato possível, mesmo em meio a esse caos, é o que define uma cozinha eficaz. . 4) Mise-En-Place O termo mise-en-place vem do francês e significa literalmente “colocar no lugar” ou “preparar”. Em um contexto culinário, refere-se ao processo de organizar e preparar todos os ingredientes e ferramentas necessárias antes de começar a cozinhar. Isso inclui cortar, picar, medir e dispor os ingredientes de maneira sistemática, para que tudo esteja pronto e ao alcance de mãos quando for necessário durante o preparo dos pratos. No Kitchen Confidential, Bourdain fala sobre a importância da organização e da disciplina nas cozinhas. Para ele, o mise-en-place é mais do que uma técnica; é uma filosofia que reflete o compromisso com o profissionalismo e a eficiência. Ele o vê como uma maneira de manter a ordem no caos que pode ser a cozinha, além de garantir que os chefs e cozinheiros possam trabalhar de maneira rápida e sem erros. Trecho do livro: “Como cozinheiro, sua estação, e sua condição, seu estado de prontidão, é uma extensão do seu sistema nervoso. Se você deixar sua mise-en-place ficar parada, suja e desorganizada, você rapidamente se verá girando no mesmo lugar e pedindo reforços. Estação bagunçada é igual a mente bagunçada”. . 5) Quem são os Donos de Restaurantes Inteligentes? Bourdain destaca que a falência no setor de restaurantes é uma ocorrência comum. Ele aponta que muitos estabelecimentos fecham nos primeiros anos de operação devido à falta de planejamento e ao pressuposto equivocado de que a boa comida será suficiente para garantir o sucesso. O que ele sugere é que, mesmo com um grande chef na cozinha, a operação do restaurante precisa ser bem pensada e sólida para que o negócio tenha longevidade. Trecho do livro: “Eles sabem desde o começo o que querem, o que são capazes de fazer bem e exatamente quanto isso vai custar a eles no início. Mais importante, eles têm uma ideia fixa de quanto tempo estão dispostos a perder dinheiro antes de desistirem. Como jogadores profissionais, um dono de restaurante habilidoso nunca muda seu estilo de aposta. Um operador inteligente, quando percebe que as coisas não deram certo, fecha a barraca e segue em frente – antes que seja eliminado do jogo para sempre”.   Em resumo, Bourdain vê a gastronomia como um trabalho incrivelmente difícil, desgastante e cheio de riscos. Embora a paixão pela culinária seja uma motivação legítima, ele aconselha os proprietários de restaurante a se prepararem para uma luta constante e a não subestimarem os

A saúde mental no setor de restaurantes é uma questão que tem ganhado destaque tanto no Brasil quanto no mundo. A pandemia de Covid-19 e as demandas das gerações mais jovens impulsionaram muitas empresas a adotarem programas voltados ao bem-estar mental de seus funcionários. No entanto, os desafios ainda são grandes, e as estatísticas revelam a gravidade do problema. Estatísticas sobre a saúde mental no Brasil e no mundo No Brasil, a saúde mental dos trabalhadores do setor de serviços, incluindo restaurantes, enfrenta uma crise. Segundo um estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), 30% dos trabalhadores de restaurantes no país relatam altos níveis de estresse e esgotamento. Durante a pandemia, a Universidade de São Paulo (USP) conduziu uma pesquisa que apontou que 40% dos funcionários de restaurantes em São Paulo apresentaram sintomas de depressão, reforçando o impacto do ambiente de trabalho exaustivo e a insegurança no emprego. Globalmente, o cenário não é muito diferente. Nos Estados Unidos, a American Psychological Association relatou que 50% dos adultos entre 18 e 34 anos apresentaram algum tipo de transtorno mental em 2023, em comparação com 31% em 2019. Entre os trabalhadores de restaurantes, esses números são ainda mais preocupantes. A Mental Health America, em um relatório de 2017, identificou o setor de alimentação como um dos piores para a saúde mental, especialmente devido ao abuso de substâncias e ao uso excessivo de álcool, conforme dados da Substance Abuse and Mental Health Services Association (SAMHSA). Além disso, 66% dos trabalhadores de restaurantes em uma pesquisa realizada pelo YouGov nos Estados Unidos afirmaram que enfrentam estresse financeiro, o que agrava os problemas de saúde mental. Como os restaurantes estão lidando com a saúde mental? Nos últimos anos, diversas empresas do setor de restaurantes começaram a implementar programas de saúde mental para seus funcionários. Embora essa prática fosse rara antes da pandemia, as mudanças no mercado de trabalho e as expectativas dos funcionários, especialmente das gerações Millennial e Z, têm incentivado essa transformação. Aqui está um passo a passo de como os restaurantes estão enfrentando o problema: Identificação da necessidade: Empresas pioneiras, como Chipotle e Starbucks, foram as primeiras a perceber a necessidade de cuidar da saúde mental de seus funcionários. A Chipotle, por exemplo, fez uma parceria com a SupportLinc para oferecer seis sessões gratuitas com conselheiros ou coaches de saúde mental, além de suporte para questões legais, financeiras e familiares. A Starbucks, por sua vez, oferece cuidados de saúde mental tanto ambulatoriais quanto hospitalares, além de treinamento em saúde mental para seus funcionários. Ampliação dos benefícios: Muitas empresas estão expandindo suas ofertas para incluir não apenas terapia gratuita, mas também o acesso a aplicativos de meditação e relaxamento, como o Calm. O First Watch, por exemplo, fornece uma assinatura anual gratuita para seus funcionários e suas famílias usarem o aplicativo Calm, além de serviços de telemedicina que permitem o contato com especialistas em saúde mental em poucos minutos, sem custo adicional. Atenção ao bem-estar holístico: Outras empresas, como o Noodles & Company e o Yum Brands, também estão adotando uma abordagem holística, fornecendo suporte emocional gratuito e dedicando dias específicos para cuidar do bem-estar mental de seus funcionários. Essas iniciativas demonstram que as empresas estão percebendo que o bem-estar mental vai além do ambiente de trabalho e que questões como estresse financeiro e problemas familiares também precisam ser abordadas. Treinamento de liderança: No Portillo’s, por exemplo, o foco não é apenas fornecer suporte direto aos funcionários, mas também treinar os gestores para que possam identificar sinais de problemas de saúde mental entre seus subordinados. O programa de treinamento inclui habilidades para gerenciar o estresse dos funcionários e orientá-los a acessar os recursos disponíveis. Escuta ativa e feedback contínuo: Muitas empresas estão adotando uma abordagem baseada em “escutar” seus funcionários de maneira proativa. O First Watch, por exemplo, lançou um programa chamado “WHY” (sigla para “we hear you”, ou “nós ouvimos você”), em que executivos da empresa participam de chamadas com funcionários de todas as regiões para entender as dificuldades que enfrentam e ajustar os programas de acordo com as suas necessidades. Apoio financeiro e assistência familiar: Outro passo importante para lidar com a saúde mental no setor é o apoio financeiro. O First Watch, por exemplo, fez uma parceria com a Bright Horizons para oferecer cuidado infantil e de idosos subsidiado para seus funcionários. Essa iniciativa alivia uma das maiores fontes de estresse entre os trabalhadores de restaurantes: a falta de opções adequadas para cuidar de filhos ou familiares. Melhores práticas para o setor de restaurantes As empresas de sucesso na área da saúde mental compartilham algumas características em comum: Programas acessíveis e personalizados: Iniciativas que oferecem suporte flexível e adaptado às necessidades de cada funcionário, como a possibilidade de sessões gratuitas de terapia ou acesso a aplicativos de relaxamento, são fundamentais. Envolvimento da liderança: Treinar gerentes e líderes para identificar sinais de estresse e saber como lidar com problemas de saúde mental pode fazer a diferença no bem-estar de toda a equipe. Apoio além do trabalho: Assistência financeira, como a oferta de programas de educação financeira, e subsídios para cuidados familiares são abordagens eficazes para aliviar o estresse diário dos funcionários. Escuta ativa e diálogo aberto: Estar disponível para ouvir os funcionários e criar canais de feedback contínuo é uma maneira eficiente de ajustar programas de saúde mental de acordo com as necessidades reais dos trabalhadores. Ao implementar essas práticas, o setor de restaurantes tem a oportunidade de melhorar significativamente o bem-estar de seus funcionários, ao mesmo tempo em que cria um ambiente de trabalho mais produtivo e saudável. Essas iniciativas não apenas garantem o bem-estar dos colaboradores, mas também trazem resultados financeiros positivos, com aumento na retenção e redução nos custos com treinamento e rotatividade.

Melhores práticas globais de CXM (Customer experience management) As pesquisas de satisfação são ferramentas poderosas para medir a experiência do cliente em restaurantes. No entanto, é fundamental entender como estruturar essas pesquisas para garantir melhores insights e resultados, especialmente ao usar métricas como o Net Promoter Score (NPS). Neste blog post, vamos abordar dois pontos principais: por que optamos por não incluir a pergunta do NPS em todas as pesquisas de satisfação e como prevenir fraudes e manipulações que possam comprometer a integridade dos dados coletados. Por Que Não Incluímos a Pergunta do NPS para todos os clientes? No Risposta, optamos por não incluir a pergunta do NPS (Net Promoter Score) em todas as pesquisas de satisfação por dois motivos principais. Primeiro, para garantir que ela não ocupe o lugar de perguntas mais importantes sobre a experiência do cliente, como as relacionadas à qualidade da comida, ao serviço, ao ambiente e ao preço, que são monitoradas diariamente e fornecem insights valiosos para melhorias imediatas. Segundo, o NPS é uma métrica relacional que deve ser interpretada de forma diferente das métricas transacionais. A Natureza Relacional do NPS Fred Reichheld, o criador do NPS, enfatiza que o NPS deve ser apurado em períodos de tempo específicos para ter relevância estatística. Isso ocorre porque o NPS mede a probabilidade de um cliente recomendar um restaurante a amigos ou familiares, capturando, assim, a percepção geral e o sentimento de longo prazo dos clientes em relação à marca. Por esse motivo, a pergunta do NPS aparece de forma aleatória nas pesquisas de satisfação. O Perigo de Decisões Diárias com Base no NPS Ao contrário das questões transacionais, que fornecem insights imediatos e práticos sobre aspectos específicos da experiência do cliente, o NPS é mais influenciado por fatores diversos que vão além do atendimento da equipe. Um público diferente em um dia específico, por exemplo, pode causar variações no NPS sem que haja qualquer alteração real no nível de serviço ou na qualidade da comida. Portanto, utilizar o NPS como um parâmetro de decisão diária pode levar a ações precipitadas e mal fundamentadas. Monitoramento Adequado do NPS: Quando monitorar o indicador? Para garantir que o NPS tenha relevância estatística, o Risposta adota a prática de monitorar os resultados em períodos acumulados de 7, 30 e 90 dias. Esta abordagem permite que as equipes de gestão observem tendências mais claras e façam análises mais precisas, evitando reagir a flutuações que não refletem necessariamente mudanças substanciais na satisfação dos clientes. Preservando a Qualidade das Amostras e Evitando Manipulação A decisão de não incluir a pergunta do NPS em todas as pesquisas de satisfação é fundamentada em conceitos globais de Customer Experience (CX), que buscam preservar a qualidade das amostras e evitar a manipulação dos resultados. Ao aplicar o NPS de forma aleatória e monitorá-lo em intervalos maiores, garantimos que a métrica reflita a verdadeira percepção dos clientes ao longo do tempo, minimizando o impacto de variações pontuais e reduzindo o risco de distorções nos dados que poderiam ocorrer se a pergunta fosse feita repetidamente ao mesmo cliente ou em situações não representativas. Essa abordagem assegura que as análises sejam precisas e confiáveis, proporcionando uma base sólida para decisões estratégicas. Como Evitar Fraudes em Pesquisas de Satisfação com a Pergunta do NPS Evitar fraudes em pesquisas de satisfação com a pergunta do NPS é essencial para garantir a integridade e a precisão dos dados coletados. Aqui estão algumas estratégias eficazes para evitar manipulações: 1. Aplicação Aleatória da Pergunta do NPS A pergunta do NPS deve ser aplicada de forma aleatória para evitar manipulações e distorções nos resultados. 2. Amostragem Estratificada e Relevante Utilizar uma amostragem que represente os diversos tipos de clientes ajuda a evitar que uma única experiência influencie desproporcionalmente os resultados. 3. Monitoramento e Auditoria Regular dos Dados Auditorias periódicas dos dados podem identificar padrões suspeitos que indicam manipulação. 4. Impedir Participações Repetidas Limitar a participação de um mesmo cliente em um curto período de tempo garante que o feedback seja genuíno. 5. Educação e Treinamento da Equipe Treinar as equipes sobre a importância da integridade nas pesquisas de satisfação é fundamental. 6. Uso de Ferramentas de Pesquisa Seguras Plataformas como o Risposta oferecem mecanismos de segurança que garantem que as respostas sejam armazenadas de forma segura. 7. Análise Longitudinal de Tendências Monitorar o NPS ao longo de períodos de 7, 30 e 90 dias permite identificar tendências reais e evita decisões baseadas em variações pontuais. 8. Feedback Através de Canais Diversificados Coletar o NPS através de diferentes canais ajuda a diluir o impacto de tentativas de manipulação. Conclusão Em resumo, a abordagem cuidadosa ao incluir a pergunta do NPS nas pesquisas de satisfação e as estratégias para evitar fraudes são cruciais para garantir que essa métrica reflita de forma precisa a satisfação dos clientes e auxilie na tomada de decisões estratégicas. No Risposta, acreditamos que o monitoramento adequado do NPS, combinado com o acompanhamento das questões transacionais, oferece uma visão mais completa e eficaz para o gerenciamento da experiência do cliente, sempre preservando a integridade dos dados coletados.

Nos negócios de restaurantes, uma comunicação clara e eficaz da estratégia é crucial para o sucesso. Sem um entendimento compartilhado do que precisa ser feito e por quê, os funcionários podem interpretar mal as instruções e tomar ações equivocadas, comprometendo a qualidade do serviço e a satisfação dos clientes. Uma breve história  Enquanto a aeronave acelerava para decolar, o capitão notou a expressão carrancuda de seu engenheiro de voo e disse: “Anime-se, George”. Em seu estado sonolento, o engenheiro ouviu “Recolha o trem de pouso, George” e prontamente recolheu o trem de pouso antes da decolagem. Felizmente, ninguém se machucou, mas o avião sofreu muitos danos. A má comunicação e o mal-entendido são muito mais prováveis quando o contexto não é claro ou não é compartilhado. Essa história ilustra um ponto essencial: a comunicação eficaz da estratégia requer clareza e contexto. Em pesquisas, funcionários de empresas bem-sucedidas frequentemente afirmam não conhecer as estratégias de suas organizações. Não é por falta de comunicação, mas pela ausência de contexto que torna difícil entender o significado e a importância das palavras e frases usadas nas declarações estratégicas. Para os donos e gerentes de restaurantes, transmitir a estratégia de maneira que todos na equipe compreendam e se alinhem é fundamental. Vamos explorar três abordagens práticas que podem ajudar a atingir esse objetivo. 1. Saiba explicar as razões das estratégias não escolhidas. Explicar por que certas opções não foram adotadas pode ajudar a esclarecer as escolhas feitas. Ao apresentar uma estratégia, também é útil compartilhar as alternativas consideradas e as razões pelas quais foram rejeitadas. Considere o exemplo de Edward Jones, uma empresa líder na indústria de corretagem dos EUA. Eles direcionam e vendem apenas para investidores individuais, não institucionais, e focam em indivíduos na América rural, promovendo produtos transparentes e seguros, diferentemente de seus concorrentes que oferecem produtos mais arriscados. Aplicação prática para donos e gerentes de restaurantes: – **Exemplo 1:** Se um restaurante decide não oferecer serviços de entrega para focar na experiência gastronômica presencial, o gerente pode explicar aos funcionários as razões por trás dessa decisão. Alternativas como a entrega foram consideradas, mas foram rejeitadas porque o foco é proporcionar uma experiência de alta qualidade no local, que pode ser comprometida com a logística de entrega. – **Exemplo 2:** Um restaurante que decide não oferecer pratos de fast food para manter a integridade de seu menu gourmet pode explicar aos funcionários que, embora isso possa atrair um público maior, a qualidade e a exclusividade do restaurante seriam afetadas. Isso ajuda os funcionários a entenderem o valor da decisão e a importância de manter a qualidade. 2. Vincular ao Propósito do seu restaurante Vincular as decisões estratégicas ao propósito ou objetivo da empresa ajuda os funcionários a entenderem rapidamente a lógica por trás das escolhas feitas. Explicar como cada escolha está ligada ao propósito da organização proporciona um entendimento mais profundo sem a necessidade de conhecer todas as deliberações que ocorreram. Considere o exemplo do DPG Media Group, que adotou a entrega digital de jornalismo profissional de alta qualidade como seu objetivo estratégico, acreditando que as pessoas continuariam a confiar na mídia profissional. Todas as decisões estratégicas são explicadas a partir desse propósito central. Aplicação prática para donos e gerentes de restaurantes: Exemplo 1: Um restaurante que decide utilizar apenas ingredientes orgânicos pode vincular essa decisão ao propósito de promover uma alimentação saudável e sustentável. Isso pode ser comunicado aos funcionários explicando que a escolha dos ingredientes não é apenas uma questão de qualidade, mas de alinhamento com os valores do restaurante. Exemplo 2:Se um restaurante opta por uma política de zero desperdício, isso pode ser ligado ao objetivo maior de sustentabilidade ambiental. Os gerentes podem explicar como cada escolha no manejo de alimentos e materiais contribui para esse objetivo, engajando a equipe no propósito maior. 3. Envolver os Funcionários no Desenvolvimento da Estratégia A participação e inclusão dos funcionários no processo de desenvolvimento da estratégia pode assumir muitas formas, desde a solicitação de ideias e feedback até a participação ativa em workshops de estratégia e testes de novas iniciativas. Envolver a equipe ajuda a criar um senso de pertencimento e a garantir que todos entendam e compartilhem o contexto em que a estratégia foi desenvolvida. Por exemplo, a empresa de jogos Valve permite que funcionários proponham iniciativas estratégicas e formem equipes para implementá-las. À medida que mais pessoas se envolvem, a compreensão do contexto estratégico se amplia. Aplicação prática para donos e gerentes de restaurantes: Exemplo 1: Os donos de restaurantes podem envolver os funcionários na criação de novos pratos para o menu. Solicitar sugestões e feedback não só cria um senso de pertencimento, mas também pode trazer ideias inovadoras que os gerentes podem não ter considerado. Exemplo 2: Os gerentes podem realizar workshops de estratégia com a equipe para discutir novas iniciativas, como a introdução de novos serviços ou a melhoria dos processos internos. A participação ativa dos funcionários nesses workshops ajuda a garantir que todos entendam o contexto e os objetivos das novas iniciativas. Para uma execução eficaz da estratégia, os funcionários precisam saber e entender as escolhas que sua organização fez. Infelizmente, mesmo a comunicação clara dessas escolhas não é suficiente porque a comunicação na ausência de contexto pode levar a mal-entendidos e falta de clareza. Como é impossível para os líderes explicarem todo o contexto em que tomaram suas escolhas estratégicas, eles precisam encontrar maneiras diferentes de ajudar seus funcionários a entender e apreciar suas escolhas. Envolver os funcionários no desenvolvimento da estratégia, vincular as escolhas feitas ao propósito da organização e comunicar não apenas as escolhas feitas, mas as alternativas consideradas e rejeitadas, podem ser maneiras eficazes de trazer os funcionários a bordo rapidamente e tornar as escolhas estratégicas mais memoráveis.

  O setor de bares e restaurantes, tradicionalmente conhecido por seus modelos de gestão e remuneração rígidos, está enfrentando um novo desafio. Em comparação com outros setores, esse ramo ainda adota práticas pouco evoluídas e flexíveis. No entanto, a chegada da Geração Z ao mercado de trabalho está trazendo uma mudança significativa. Esses jovens profissionais chegam munidos de muita informação e fazem constantes comparações, o que torna impossível para os donos de restaurantes permanecerem indiferentes às mudanças. A crise de falta de empregados para negócios alimentares nos Estados Unidos tem acelerado a necessidade de os restaurantes americanos entenderem melhor a Geração Z e revisarem seus modelos de liderança e gestão. Esta geração, com suas expectativas e valores únicos, está forçando uma reavaliação das práticas tradicionais para atrair e reter talentos em um mercado de trabalho competitivo. Para prosperar nesse cenário em evolução, os restaurantes devem adaptar suas estratégias de liderança e operações para atender às necessidades e valores dessa nova geração de trabalhadores. Vamos explorar as características da Geração Z que impactam a liderança em bares e restaurantes e as estratégias que podem ajudar os gestores a liderar eficazmente suas equipes. Características da Geração Z que Impactam a Liderança em Restaurantes 1. Digital Natives A Geração Z é composta por nativos digitais que se sentem confortáveis com a tecnologia e esperam que suas ferramentas de trabalho sejam igualmente modernas e eficientes. Eles valorizam a comunicação rápida e eficiente, muitas vezes preferindo mensagens de texto e aplicativos de comunicação instantânea. **Impacto:** Os restaurantes precisam adotar tecnologias modernas para comunicação interna, como aplicativos de gerenciamento de equipe e plataformas de agendamento online. Além disso, devem investir em sistemas de ponto de venda (POS) e gestão de pedidos que sejam intuitivos e fáceis de usar. 2. Valorização da Diversidade e Inclusão A Geração Z é altamente diversa e espera que seu local de trabalho reflita esses valores. Eles são sensíveis a questões de justiça social e inclusão e preferem trabalhar em ambientes onde todos são tratados com respeito e igualdade. Impacto: Restaurantes devem promover políticas claras de diversidade e inclusão, criando um ambiente acolhedor para todos os funcionários. Treinamentos sobre diversidade e inclusão devem ser regulares e integrados à cultura da empresa. 3. Busca por Propósito Mais do que apenas um salário, a Geração Z busca um trabalho que tenha um propósito e impacto positivo na sociedade. Eles querem sentir que estão contribuindo para algo maior e que seus empregadores compartilham desses valores. **Impacto:** Os restaurantes devem comunicar claramente sua missão e valores, mostrando como eles contribuem para a comunidade e o meio ambiente. Participação em iniciativas de sustentabilidade e projetos comunitários pode atrair e reter talentos da Geração Z. 4. Desejo por Feedback Constante A Geração Z valoriza o feedback constante e construtivo. Eles querem saber como estão se saindo e como podem melhorar. Esta geração não está acostumada a avaliações anuais; eles preferem atualizações regulares e feedback imediato. **Impacto:** Implementar um sistema de feedback contínuo, onde os gerentes fornecem orientação e reconhecimento regularmente, pode ajudar a manter os funcionários engajados e motivados. Sessões de check-in semanais ou mensais podem ser benéficas. Estratégias para Liderar Equipes da Geração Z  1. Adotar Ferramentas Digitais Para atrair e reter a Geração Z, os restaurantes devem adotar tecnologias que facilitem a comunicação e a gestão de equipe. Aplicativos de mensagens, plataformas de agendamento online e sistemas de treinamento digital são essenciais. **Exemplo:** Utilizar aplicativos como Slack ou Microsoft Teams para comunicação interna pode tornar a troca de informações mais rápida e eficiente. 2. Promover um Ambiente Inclusivo Estabelecer uma cultura de diversidade e inclusão é crucial para atrair a Geração Z. Isso inclui políticas de contratação inclusivas e treinamentos regulares sobre diversidade. **Exemplo:** Criar comitês de diversidade ou grupos de afinidade dentro do restaurante pode ajudar a promover uma cultura de inclusão. 3. Comunicar Propósito e Valores Restaurantes devem ser claros sobre sua missão e como contribuem para a sociedade. Projetos de sustentabilidade e envolvimento comunitário devem ser parte integrante das operações do restaurante. **Exemplo:** Participar de iniciativas como a redução do desperdício de alimentos e a utilização de ingredientes de origem local pode ressoar com os valores da Geração Z. 4. Fornecer Feedback Regular Implementar um sistema de feedback contínuo ajuda a manter os funcionários da Geração Z engajados e motivados. Sessões de feedback regulares devem ser incorporadas na rotina de trabalho. Exemplo: Realizar reuniões de feedback semanais ou mensais para discutir o desempenho, metas e áreas de melhoria. Conclusão Liderar equipes da Geração Z em bares e restaurantes exige uma abordagem moderna e adaptativa. Ao adotar tecnologias avançadas, promover a diversidade e inclusão, comunicar um propósito claro e fornecer feedback constante, os restaurantes podem atrair e reter os melhores talentos dessa geração. Essas mudanças não apenas melhorarão o ambiente de trabalho, mas também levarão a um serviço de maior qualidade e uma experiência aprimorada para os clientes. Adaptar-se às necessidades da Geração Z não é apenas uma vantagem competitiva, mas uma necessidade para o futuro dos restaurantes.

Se você está buscando transformar a hospitalidade em uma ferramenta poderosa para elevar o nível do seu negócio, então Unreasonable Hospitality: The Remarkable Power of Giving People More Than They Expect de Will Guidara é a leitura essencial. Guidara, renomado por levar o Eleven Madison Park ao primeiro lugar na lista dos 50 Melhores Restaurantes do Mundo em 2017, compartilha sua filosofia revolucionária de “hospitalidade inesperada” neste livro envolvente. Aqui estão algumas das lições que você encontrará em Unreasonable Hospitality: 1. Hospitalidade é para Todos Enquanto os restaurantes sabem que a hospitalidade está enraizada em sua cultura, Guidara destaca que essa mesma abordagem pode transformar qualquer indústria. Trecho do livro: “Quando você cria uma cultura voltada para a hospitalidade, tudo em seu negócio melhora—seja encontrar e reter grandes talentos, transformar clientes em fãs apaixonados ou aumentar sua lucratividade.” Guidara acredita que essa mentalidade de hospitalidade pode causar uma “mudança sísmica” em outras indústrias: “Se uma empresa escolheu colocar sua equipe e seus clientes no centro de cada decisão será o que separará as grandes das demais.” 2. Estabeleça Metas Ambiciosas e Envolva sua Equipe Ao estabelecer metas ambiciosas e verbalizá-las, você pode inspirar e envolver sua equipe de maneiras profundas. Guidara seguiu o conselho de seu pai e declarou publicamente seu objetivo de tornar o Eleven Madison Park o melhor restaurante do mundo. Trecho do livro: “Foi um risco tremendo articular esse sonho em voz alta. Quando você estabelece uma meta para sua equipe e não a alcança, corre o risco de prejudicar o moral—e essa era uma meta particularmente audaciosa… Naquela reunião, estávamos convidando a equipe a decidir se juntar a nós nessa empreitada.” Essa abordagem ajudou a criar um senso de missão compartilhada e motivou a equipe a trabalhar em direção a um objetivo comum. 3. Siga a “Regra do 95/5” Guidara defende uma abordagem financeira aparentemente arriscada, mas altamente eficaz: gerenciar 95% do seu negócio com precisão e gastar os últimos 5% de forma a causar um impacto desproporcional na experiência do cliente. Trecho do livro: “Gerencie 95% do seu negócio até o último centavo; gaste os últimos 5% ‘de forma insensata’. Isso parece irresponsável; na verdade, é qualquer coisa menos isso. Porque esses últimos 5% têm um impacto desproporcional na experiência do cliente, é um dos investimentos mais inteligentes que você pode fazer.” Ao investir esses 5% na experiência do cliente e na motivação da equipe, Guidara ajudou a construir a reputação que levou o Eleven Madison Park ao topo das listas de melhores restaurantes. 4. Compartilhe o Crédito Reconhecer e valorizar sua equipe é crucial para manter o moral alto e promover um ambiente de trabalho positivo. Guidara enfatiza a importância de compartilhar o crédito com a equipe. Trecho do livro: “É comum para um líder querer que as pessoas em sua equipe o vejam como a figura de autoridade máxima e afastar seus superiores como resultado. Isso é falta de confiança e é míope… Como líder, você deve usar todas as ferramentas à sua disposição para construir e manter o moral alto.” Ele destaca que um agradecimento sincero de um superior pode ser extremamente motivador para a equipe. Trecho do livro: “Eu sabia melhor do que ninguém que uma palavra de agradecimento de Danny [Meyer, antigo chefe de Guidara] era combustível de foguete… Em vez de me sentir inseguro sobre isso, por que não usar isso a nosso favor coletivo?” 5. Busque Inspiração em Lugares Inesperados As melhores ideias podem vir de qualquer lugar. Guidara encontrou inspiração em ícones musicais como Miles Davis para orientar as ambições e valores do seu restaurante. Trecho do livro: “Quanto mais aprendíamos sobre Miles e a abordagem que ele adotava em seu trabalho, mais nos sentíamos inspirados sobre como queríamos abordar o nosso… Estávamos procurando uma maneira de colocar nossas ambições e valores em palavras, encontrar palavras para o que queríamos ser. Pesquisar sobre Miles nos deu onze delas.” Guidara usou palavras como “aventureiro”, “fresco”, “espontâneo” e “vibrante” para ajudar a direcionar seu negócio, mostrando que a inspiração pode surgir de fontes inesperadas e promover a criatividade e a inovação. Para mais insights inestimáveis sobre negócios, vida e muito mais, confira **Unreasonable Hospitality**. Este livro revela o poder notável de oferecer às pessoas mais do que elas esperam e como isso pode transformar qualquer negócio. Adquira sua cópia e descubra como a hospitalidade inesperada pode levar sua empresa ao próximo nível.